連鎖超市供應鏈升級之路
出品/聯商專欄
撰文/眾超聯實戰專家團黃法慶
問題的提出
為什么提出超市供應鏈升級這個話題？
因為當前連鎖超市面臨的市場環境出現了與以往截然不同的形勢。
商業集中度進一步提高
由于人口數量2021年達到頂峰，除了所謂幾大經濟圈之外消費人口數量不再增長，并呈逐漸下降趨勢。加上2019年以來的疫情影響，超市規模瘋長階段基本結束，市場進一步成熟、穩定，進入存量競爭階段。未來一個城市，尤其三、四線城市內，超市銷售額絕大部分會集中到幾個較大公司。
如山東某縣2021年限額以上單位零售額同比增長10.3%，限額以下則降低1.4%。由于大企業經營管理的規范化、標準化、數字化程度較高，會帶來更高管理效率與效益。這是市場發展的必然趨勢。
供應鏈成為連鎖商業核心競爭力并向精益化管理發展
上世紀末就有外國學者說，21世紀的競爭本質上是供應鏈之間的競爭。
連鎖零售企業發展到今天，其核心競爭力由前臺門店競爭延伸到包括后臺連同商業合作伙伴的整條供應鏈。生產和引進差異化的商品，并對后臺采購、物流及流通加工進行精益化管理以提高效率與質量，是連鎖商業公司打造穩定強大競爭力以支持長遠健康發展的關鍵，也是當前連鎖零售企業內部管理的戰略任務。
許多大型商業連鎖公司自2010年起就對后臺供應鏈持續進行信息化、標準化提升，現在又在進行數字化改造，持續提升效率。大大提高了外地企業進入當地市場的門檻，形成了連鎖經營的核心競爭力。
消費者對食品方便性、營養與口味要求持續提高
食品是超市經營最重要部分，現在部分一線城市已經取消了農貿市場，年輕人在家做飯已屬不易，更不會象60、70后居民那樣買來一大捆毛菜挑選出一塑料袋垃圾。凈菜、半成品菜及開袋即食成為常態。
在連鎖超市發展初期，凈菜半成品菜大多在門店加工，隨著超市門店數量增加和規模擴大，專業分工劃細，由其配送中心及中央廚房統一加工，更加高效低成本，也更能保證品質。
通過統一配送食材及配餐保障食品安全和品質成為趨勢
為了保障食品質量，杜絕食品安全事故，許多城市已經開展了中央廚房對企事業單位機關學校食堂餐廳的配餐服務。
在統一配送食材和配餐服務中，配送單位建立嚴格的質量標準、追溯流程和檢測機制，并配有營養師，杜絕社會小、散、亂供應狀態。
部分縣市占龍頭地位的連鎖零售企業，都將自有供應鏈體系向社會服務延伸，為社會配送食材和配餐。
電商在商貿中占比持續提升
拼團、到家、到店自提等線上銷售份額占比持續提高，線上業務對商品的采購、加工、包裝、分揀、配送作業，都提出了與線下實體門店物流不同的要求，連鎖超市對線上業務的物流配送及流通加工作業尚處于探索階段。
鑒于上述原因，連鎖超市后臺供應鏈出現了新發展趨勢和新要求，那就是自營比例大幅上升致統一采購進一步強化；常溫物流配送作業與冷鮮加工分揀作業及中央廚房集中化。
要求超市后臺供應鏈快速提高服務水平，提升效率與效益，降低作業成本，打造超市高效供應鏈，為門店經營和拓展提供保障的同時，實現后臺全面盈利，減輕前臺經營壓力。
連鎖超市只有建設高效供應鏈，才能從商品的經營者發展成為供應鏈價值的創造者，才能在市場競爭中創造差異化的產品優勢和低成本運營優勢，從而筑牢百年企業的堅實基礎。
連鎖超市高效供應鏈特征
我們要打造連鎖超市的高效供應鏈，首先明確什么是連鎖超市高效供應鏈或者連鎖超市高效率供應鏈有哪些特征？
通俗地說，高效供應鏈應該是“快、準、低成本”的供應鏈。也就是說連鎖超市的高效供應鏈應具備“快、準、低成本”的特點。
“快”指供應鏈服務效率高，貨物快收快發快送達，信息在環節間實時共享。從采購部門向供應商下達采購訂單，到貨物送達消費者手中的時間短。有的公司開車到集中分銷的大城市拉一車貨物到倉庫后，好幾天驗收不清分送不到門店，就是供應鏈效率不高。
在超市供應鏈過程中的“準”有“5個準確”
即“商品準確、數量準確、時間準確、地點準確、信息準確”。
指從采購下達采購訂單起，其實包括采購訂單的下達，到供應商送貨到配送中心、配送中心驗收、入庫， 門店向配送中心要貨，配送中心揀選、配貨、裝車、送達門店、貨物交接及相關信息處理，每一個作業都在規定時間內做完善，這是“時間準確”。
在整個作業過程中涉及到商品實體變動的，要保證商品品名規格貨號等與信息一致，不能錯貨、串貨，這是“商品準確”。
作為超市的配送中心，雖然有時供應商送來的貨物有錯貨、串貨，也應按照差錯到此為止的原則，在驗收環節就把商品錯誤更正過來，不使錯誤傳導到后序環節。
“數量準確”是收貨、發貨、送達門店、庫內存放的貨物，常溫品或計件商品，個數或件數正確，生鮮稱重商品重量誤差在規定的范圍內。
“地點準確”是不把甲店的貨送到乙店，庫內貨物存放貨位準確。
“信息準確”是指在整個供應鏈作業中，每個環節除了提供準確的商品外，還要及時提供準確的信息數據——書面單證或電子數據，以保障下一環節的作業或決策所需。
“低成本”是供應鏈運行成本低。
連鎖超市高效供應鏈在具體指標設計方面，主要有供應商供貨率、物流中心對門店供貨率、庫存周轉率、物流成本、配送差錯率、配送及時率、人均勞效等等。例如某大型連鎖零售企業通過對供應鏈的提升優化，達到以下指標：
連鎖超市高效供應鏈建設
在進行連鎖超市供應鏈優化提升之前，首先明確連鎖超市供應鏈包括哪些環節，我們常常將超市采購說成供應鏈，采購是供應鏈的一個作業環節，但供應鏈不僅僅是采購。筆者認為，超市供應鏈各環節作業的起點是采購，從采購部門與供應商簽訂采購合同時起，就進入了供應鏈作業之中。
因為供應商是超市供應鏈的一部分，后序作業會受到采購合同約定的影響。所以連鎖超市供應鏈作業范圍，是從與供應商簽約合同開始，到采購訂貨，供應商送貨（到超市配送中心或直送門店），配送中心對貨物進行驗收入庫，儲存保管，接收門店補貨信息，生產加工、揀貨、配貨、送達門店與門店交接，直到門店將商品交給顧客及不能銷售商品退回供應商的整個過程。涉及作業環節包括超市的采購、訂貨、物流配送、生產加工、配送、門店訂貨、門店驗收、門店庫存管理等。
明確了后臺供應鏈的作業范圍，就可以按照這個范圍來進行供應鏈優化。
連鎖超市的供應鏈優化是一個系統工程，涉及面廣，從某種意義上說，是超市的一次改革過程。但是，供應鏈優化提升之后，會給門店發展提供一個更大的平臺，是企業發展的百年大計。根據以往供應鏈優化項目的經驗和相關理論，筆者認為連鎖超市的供應鏈優化應按照“三個前提，一個切入點，六大措施，一種思想”來進行。
一、連鎖超市供應鏈優化的三個前提
高層決心堅定、物流定位明確、環節核算清晰
1.所謂高層必須堅定優化決心，是因為供應鏈優化是涉及多個環節、多個崗位，在物流技術和信息技術基礎上的流程再造，需要改變過去的管理理念及作業方法，是公司管理的深刻變改。
同時，這個轉變會導致部門利益的變動，有的環節會付出更多但收益卻體現在別的環節，也會影響部分管理者的利益。
所以優化提升過程中一定會出現障礙和阻力，如果沒有公司高層高度統一的意志，并有公司老板或總經理的牽頭，是難以開展的。
2.物流定位明確，是說連鎖超市供應鏈的優化，物流是其中最重要的部分，物流是供應鏈的基礎。因此，對物流環節的定位要清晰明確。
這個定位，指的是物流在連鎖超市經營中的作用。
一般地說，有成本中心、利潤中心兩種說法。
所謂成本中心，是將物流中心作為為門店經營服務的一個環節，在做好物流服務的同時，控制成本。體現在具體的核算上，公司每年給物流中心下達成本控制指標，節省有獎，超額有罰。
前提是將物流服務水平進行清晰界定，否則物流中心可能會降低服務來完成成本控制指標，因為物流成本與服務水平是正比例關系。
例如對門店一天一配比每周配送3次要增加物流成本73%以上。當然在具體的費用控制上，又有兩種方式，一是公司承擔物流費用，二是物流中心以成本價格向門店收取物流服務費。這兩種方式對物流中心的作業會有不同影響。
所謂物流的利潤中心說，是將物流中心定義為盈利單位。
在具體核算上，也有兩種方式。
一是物流中心按市場價格向門店或采購部門收取物流費用。這種情況下，如果物流中心運作效率低于社會水平則無利潤，高效運行才會盈利。
二是物流中心對商品加價送達門店，不再收取物流費用，這種情況下物流中心就是一個經營單位。
至于物流中心哪種定位好，沒有好壞之分，只有適合不適合企業實際。不管哪種定位，連鎖超市在進行供應鏈優化提升時，都要先明確定位，否則會出現物流中心無所適從的情況。
3.連鎖超市供應鏈優化的第三個前提是環節核算清晰。
對超市來說，主要是采購環節、門店、物流配送、中央廚房這幾個環節。對于門店的核算都已經非常明確，但是好多公司對于后臺沒有系統的核算規劃。
哪些費用掛采購部門？哪些掛物流中心？對這幾個環節分別核算哪些指標？
各環節核算的范圍邊界在哪？不是特別清楚，往往是以前怎么做的，現在也怎么做，持續下來。如果問一個超市老板，你的物流成本率是多少，常常回答不清。如果這些環節的經濟指標核算不清，供應鏈優化過程中就會有很多模糊的地方，也就沒法評估各環節優化的效果，沒法評估供應鏈整體優化的效果。
二、連鎖超市高效供應鏈建設的切入點是物流提升
我們知道，超市是做商品交換的，任何一次商品交換都包含商流、物流、信息和資金流四個方面。
而供應鏈優化本質上就是物流和信息流的優化，以信息換時間，以時間換空間。在物流優化的基礎上，對采購、訂貨、供應商、結算、門店訂貨及驗收、門店庫存管理提出優化的標準與要求，協調這些環節的關系，建立這些環節的作業規則、標準，從而建立起超市的高效供應鏈。
物流系統優化的主要內容，包括提升物流作業質量和服務水平，首先在物流環節的作業中達到“5個準確”，即“商品準確、數量準確、時間準確、地點準確、信息準確”。根據設定的供應鏈優化目標，倒推物流作業標準。
例如，門店為了提高收貨效率和節省人力，要對物流中心送達貨物免檢或抽檢，條件是物流中心送達貨物的差錯率要達到萬分之五以內，商品差錯率在萬分之五以內時，驗收成本已遠大于差錯成本，所以全部逐箱驗收是不經濟的，可以采取免檢或抽檢。物流中心為了達到這個標準，就需要從貨物驗收開始進行一系列的作業流程及作業標準提升。沒有物流中心提升這個基礎，供應鏈優化無從談起。所以說物流提升是連鎖超市高效供應鏈建設的切入點。
三、連鎖超市高效供應鏈建設的六大措施
高效供應鏈的建設是一個比較復雜的系統性工程，我們把握物流和信息流優化這條主線，通過六個方面的措施來展開。
（一）供應鏈目標體系制定
一般地說，把綜合性的方向性的長期的發展狀況的描述叫目標，短期的階段性的環節崗位具體目標稱為指標。
像打造超市標桿門店需要確立發展目標體系一樣，超市后臺的精細化管理同樣需要確立一系列目標。這里有定性的方向性的目標，也有具體的落實到各環節的具體指標。各企業關注重點不一樣，供應鏈管理指標也不同，如：
1.無紙化作業。
從采購訂貨到貨物送達門店全程數據電子化、作業條碼化，不再打印大量單據，提高作業效率與節省單據費用。
2.環節間貨物流轉免當面交接。
從接收供應商到貨之后，物流中心各環節直到門店驗收不再面對面清點商品，以節省人員與時間。
3.采購訂單準時率。
準時到貨的訂單數/總訂單數，考核供應商到貨準時性，也考核對口訂貨人員（負責與供應商協調）。
4.采購訂單滿足率。
分為到貨品種滿足率與到貨數量滿足率。
5.庫存周轉率（年周轉次數或天數）。
6.庫存商品賬貨相符率
7.庫存結構指標
8.倉庫利用率
9.無效庫存比率
10.車輛滿載率
11.配送準時率
12.配送商品準確率
13.退貨率
14.門店斷貨率
15.各環節人均勞動量
16.生鮮商品損耗率
17.中轉商品比率
（二）常溫物流配送優化
優化目標是提高配送商品的準確率與效率。使送達門店商品的差錯率（長、短、串、殘四種商品金額之和與配送金額之比）達到萬分之三以內。配送效率為小店每周至少3次配送，大店每天1次配送（節前旺季多次配送）。
此外還要滿足供應鏈上其它環節的作業要求。
1. 物流中心功能區域布局優化。
功能區域大小與布局的科學性是影響物流能力的重要因素。對作業品種數、作業量和作業頻率等因素進行科學分析以確定各功能區域面積、位置。總體要求是商品搬運（水平運動）距離最短，裝卸（垂直運動）次數最少。
2. 配置高效物流設備。
工具是生產力發展水平的標志。在作業人員招聘難和人工成本居高不下環境中，多上設備少用人工，物流作業向機械化、自動化、智能化發展。對能提高物流作業效率與準確率的設備、工具應配備齊全，維護良好。托盤、貨架、叉車、信息系統為連鎖超市物流中心基礎配置。
儲存設備方面，考慮儲存品種數、存量、流量來設計各種適宜的貨架。需要注意的是，在普通倉庫而非高架立體庫內，普通重型貨架的使用并不能提高倉庫的存量，只是由于超市經營品種多需要區分儲存而需要貨架。所以對倉庫內品種少而儲存量大的貨物可以就地用托盤儲存。除非在市中心寸土寸金的位置，不宜建設樓庫，樓庫的建筑與運營成本均遠高于一層庫房。
搬運設備主要是電動叉車、電動搬運車、籠車、自動輸送線、電動升降平臺等，自動輸送線如果不與分揀設備配套則使用價值大打折扣。籠車的使用必須配套流程優化實現單元化揀貨，單元化送貨，否則籠車就是一個籠子而已。籠車的正確使用會大幅度提高裝卸效率，節省裝卸成本。
物流的基本特征是“流動”，物料流動的難易程度叫做物料的“活性”，它可以用活性指數來表示。通過搬運設備配備，提高貨物的活性系數。
揀選設備方面，商品揀選是連鎖超市物流配送中心內工作量最大的作業，所以揀選設備的選擇和揀選流程設計是配送中心提升作業效率的關鍵。
如每人每小時表單揀貨75—90行、手持終端100—120行、電子標簽300—350行。如果采取多川貨架與自動堆垛機或穿梭車實現貨到人的揀選，則效率更高。根據配送中心內各區域存放貨物類別和揀選方式之不同，選擇適宜的揀選設備、工具與流程。
信息設備方面
主要配備電子標簽、無線手持終端、LED作業顯示屏、無線AP、服務器或租用云服務器。在常溫倉庫貨架區揀選作業中，假設使用紙質單據揀選一件貨品所用時間為1分鐘，則揀貨員揀貨時走路的時間是42秒，占70%，識別商品也就是核對商品實體與單據上品名規格等信息是否一致占20%的時間，將貨品從貨架上取出來只占10%的時間。
所以如果不能減少行走的距離，就用信息設備來減少揀貨信息與實物信息核對時間。那么我們使用電子標簽自動顯示揀貨信息或使用手持終端掃碼識別商品就會減少近20%的揀貨時間，提高揀貨效率近20%，并能節省單據費用。
3. 常溫物流流程與標準優化。
在現代配送中心，流程管理是基本的管理方法。流程管理必須配套以相應作業標準。流程是作業的步驟與方法，指先做什么，后做什么，再做什么和怎么做；標準是每一步做到什么程度，包括時間標準、數量標準、質量標準和信息處理標準。
流程管理的目的是保證按照這個流程作業的全部人員所輸出的作業結果是合格的，是符合公司要求的，而不是各人有各人的作業結果。同時流程管理克服了人盯人的管理方式，減少管理人員和管理層次，為實現組織架構扁平化創造了條件。
常溫配送中心流程管理的要點為：
一是到貨預約與訂單預檢，以此提高商品驗收入庫效率與準確度。
二是貨位管理。超市配送中心所管理的SKU動輒上萬個，要通過貨位管理達到三種狀態，即來貨知道往什么貨區貨位上放；查貨能夠隨時知曉這種貨品有多少、在什么位置、是否可銷售、保質期是什么狀況；需要出貨時能夠迅速找到它。貨位管理和虛擬庫管理流程是實現貨物精細化管理提高倉儲作業效率尤其是揀貨效率的關鍵流程。
三是商品保質期管理，避免占用人員去查看商品保質期情況。
四是揀貨流程，通過貨位設置及揀貨路徑優化減少揀貨所走距離，設計合理的揀貨任務單元并與籠車、周轉箱等容器匹配來大幅度提高揀貨效率。
五是人員作業量管理流程。通過考核流程設計實現一崗多能一崗多職，避免環節之間人員之間時間上的等待并有利于培育多技能型員工。
（三）冷鮮加工分揀配送中心優化
冷鮮加工配送中心是以生鮮冷凍食品物流包括挑選、分裝、包裝、凈菜加工等流通加工業務在內的物流配送中心。它的優化升級除了上述如同常溫配送中心的優化內容外，還有自己的特點。根據過往提升項目的經驗，筆者以為如下幾點比較重要。
1. 適當增加冷鮮儲存能力。
隨著顧客對食品質量、鮮度要求持續提高，冷鮮食品銷售占比將有較大幅度增長。增加冷鮮商品儲存是不可缺少的功能。這是打造冷產、冷儲、冷運、冷銷全程冷鮮供應鏈必不可少的重要環節。
2. 強化凈菜加工功能。
2021年全國恩格爾系數29.8%，雖然恩格爾系數2020、2021年因疫情原因有所增長，但總體向下趨勢不會改變。也就是說消費者購買食品所占支出會繼續下降。同時85后、90后已成消費主力。精菜銷售占比會持續增加。在不久的將來，毛菜會從超市中消失，蔬菜會以凈菜和半成品菜呈現給顧客。
3. 建立全程保鮮流程與標準。
冷藏庫、溫控分揀區、冷藏保溫車等設備配齊的同時，特別需要注意各作業環節時間上的無縫銜接。白天收哪類菜、晚上收哪類菜、后半夜收哪些商品都要明確規定。對冷鮮商品全部采用播種式分揀方法盡快分貨。
4. 加強損耗控制。
清晰界定供應鏈上每個環節對損耗控制的標準和要求并切實將損耗超標責任落實到具體責任人。各環節全員參與討論本環節的損耗控制措施、技術與方法。
如采購環節，一品最好選擇三家以上供應商，以便相互比較價格，并保證一家供應不上時有替代者。在采購合同中明確各類商品的損耗率標準，明確商品的品相標準，對引進的新商品應采用肓品嘗方式來品嘗口感質量等。
單獨設立質檢部門，驗收部門不宜屬于采購部或物流部，應直屬配送中心和采購部門的上級主管。
在生鮮商品驗收過程中做好質量扣稱、水分扣稱、附件扣稱和雜質扣稱，標準件到貨的，器具與貨物重量必須達標。把好驗收質量關和重量關。
在分揀發貨作業中，最好是到貨直接發貨，盡量少存或不儲存，需加工的直接放入加工區。盡最大努力增加中轉到貨比例。
加工過程中，明確界定各類商品粗加工的損耗率，列成表格。
損耗部分掛采購成本；稱重品盡可能加工成標準件，按標準件分揀、配送并與門店交接。
拼團業務進行份化處理，加工標準定明確，門店或電商部門以份或標準件為單位銷售。
生鮮商品門店做好出清處理，不退貨。
（四）中央廚房建設
早在2015年政府就有鼓勵中央廚房建設的文件出臺，當時主要針對餐飲行業。超市做中央廚房起始原因，是找到食品質量衛生始終有保障的合作良好的生產穩定的供應商比較困難。
當然，隨著消費需求變化和加工食品的大量消費，即食食品的生產分工進一步細分，經營者追求規模效益，連鎖超市做中央廚房已是大勢所趨。部分超市已經做得相當成功，不但保障自有門店即食食品的供應，還開展對學校、企事業單位、機關團體的配餐配食材服務，成為公司在實體店經營壓力巨大時期的利潤增長點，有效彌補了實體店經營利潤下滑的不足。
對于連鎖超市來說，建設中央廚房的優勢首先在于持續穩定的貨源供應和規模生產的成本優勢，即食食品的集中生產較之于各店分頭加工占用人員少，尤其是掌握生產配方和加工技術的師傅們，在中央廚房每個專業只需1到2名就可滿足。中央廚房人員細劃分工的專業生產或自動化生產，人均產量遠遠大于各店自產。其次是便于控制商品質量，能夠通過標準化生產保障各店食品質量標準的統一。第三是便于控制食品及材料的損耗。
連鎖超市的中央廚房生產哪類商品的決策，主要取決于對超市經營的即食食品當地生產情況的詳細調研分析。分析我們的生產有沒有技術、市場方面的優勢，同類商品中當地市場有沒有品牌強大的生產者，如果有，再去生產還不如與其合作。如果沒有，那就是我們的機會。也就是說，超市中央廚房生產的產品也要通過質量控制及營銷措施形成品牌，才能使生產投資價值最大化。其次考慮有沒有懂生產工藝配方的大師傅。
連鎖超市的中央廚房的管理，有幾個需注意的要點：
一是做好布局規劃，除了滿足國家食品生產的質量、衛生等相關要求外，還要注意物料、半成品、成品的物流有沒有交叉、迂回、斷頭路。
二是做好生產計劃管理。因為門店銷售和對學校機關企事業單位的配餐配材業務，銷量是相對穩定的，在充分預測基礎上，對原料采購、半成品生產及成品包裝、配送作好計劃。
三是做好通用材料的庫存控制，采取適宜的采購策略。
四是做好生產節拍管理，處理好各工序的同步問題，不要出現相互等待的現象。
五是做好人機匹配，不斷提高作業人員的作業技能與熟練程度。
六是做好5S現場管理，采購用看板生產、目視化作業，保持現場的整潔有序。
連鎖超市中央廚房的管理，還需要處理好兩個關系。
一是中央廚房與冷鮮配送中心的分工與協作
二是中央廚房與門店現場加工的分工與協作
（五）供應鏈的數字化管理
供應鏈管理的主線是信息管理，無信息技術就無高效供應鏈，信息技術和配送技術被稱為支持連鎖經營的兩個輪子。
要打造高效供應鏈，首先是實現環節間信息化，通過信息化實現數據化，由數據化才能實現可視化，可視化之后才知道哪些流程是沒用的，才能進行流程簡化，簡化之后實行標準化，標準化才能支持自動化與智能化。
連鎖超市供應鏈上的信息，可以概括為：
訂貨信息——采購部門向供應商訂貨及退貨信息，門店向配送中心訂貨及退貨信息。
物流信息：包括供應商庫存，配送中心庫存、門店庫存；物流作業信息。
生產信息——中央廚房計劃、生產、庫存、物流信息。
管理信息——各環節報表、查詢、警示等數據，供決策分析之用。
從提高整體供應鏈效率來說，連鎖超市需要配置側重于前臺管理的進銷存系統ERP和后臺管理的標準化倉儲管理系統WMS。ERP管理的重點是商品進銷存的價值和價格，而WMS管理的重點是商品實體的位置、數量、重量、體積、包裝、保質期、物流員工績效、物流量數據分析等。能夠實時反映貨物的位置變化、數量變化、保質期變化、包裝數量變化，能夠實時反應物流作業進度。兩套系統打通，并通過ERP與財務系統聯結。選擇或編制WMS時，適用性和可操作性最為重要。
WMS功能：供應商訂單管理、客戶（門店）訂單管理、到貨入庫管理、儲位管理、庫存管理、揀貨與補貨管理、發貨配送管理、車輛管理、運營績效管理、集裝單元工具管理等。使用多種物流碼銜接環節工作，對作業進行跟蹤管理，實現工作質量追溯；從商品驗收到出庫分播，電子秤聯網，稱重重量自動上傳系統，減少人為差錯，提升工作效率，且方便快捷，減少門店關于商品重量爭議；
對生鮮加工作業和中央廚房生產作業進行信息化，實現過程控制、加工成品核算、費用分攤、出品率考核等精細化管理。
在連鎖超市供應鏈上正確使用信息管理系統，可以達到節省成本，提高準確率，提高效率，支持決策分析，激勵員工，指導員工主動作業，改善組織結構，實現作業質量與時間環節控制的諸多作用。
（六）供應鏈管理標準化
標準化是物流供應鏈高效率運行的必要條件。在超市供應鏈內部，比較重要的標準是圍繞商品、信息和物流作業的標準。最重要的有：
1.商品質量標準。
在商品達到國家相關法律法規規定的質量的前提下，企業內部要明確各環節都要執行的商品質量標準。這個標準是采購選品、訂貨、配送中心驗收、揀貨、復核、門店驗收、退貨等作業環節共同執行的標準。這個標準如果不明確，會造成環節間扯皮，導致環節間交接商品效率下降。
這個標準在常溫商品方面主要是界定正常商品（可正常銷售的）、殘次商品。其中需要注意的是商品的銷售包裝——跟隨商品銷售給顧客的最小包裝，它的質量屬于商品質量的構成部分，銷售包裝有殘破的商品也屬于殘次品，因為花同樣錢，顧客誰會選擇包裝有破損的？在生鮮商品方面，對于商品品相、等級劃分標準也要有詳細界定。
2. 退貨標準。
包括門店向配送中心退貨標準和配送中心向供應商退貨標準。原則上說，從門店退回配送中心后沒法處理的商品就不要退回配送中心，應在門店處理。最好在信息系統中的商品基礎資料里，就要界定這種商品能不能退貨。不能退貨的，門店在提報退貨信息時就提報不上。
3. 物流作業標準。
是規范供應鏈上各環節物流作業的標準，畢竟作為超市，貨物實體的運動是占用勞動量較大的作業。物流作業標準是保持物流效率的基礎性條件。主要標準有：物流中心商品裝卸作業標準、驗收質量標準、驗收作業時間標準、稱重誤差標準、貨位管理標準、托盤碼放標準、商品保質期管理標準、配送時間標準、商品損益處理標準、商品裝入容器（托盤、籠車、周轉箱、周轉筐）標準、商品發貨復核標準、退貨驗收作業標準、門店驗收作業標準等。
4. 信息標準。
是供應鏈上訂貨信息、物流信息、管理信息、生產信息的格式、內容及生成、審核、確認、傳輸時間等標準。尤其在信息傳輸時間上，應信息在前貨在后，至少信息與貨物同時到達，不能貨已到而無信息。譬如：供應商的貨物到達配送中心驗收處了，采購部的采購訂單信息沒有。配送中心將貨物送達門店驗收處了，而配送信息尚未到達。這些情況都會降低驗收貨物效率并易出差錯。
四、連鎖超市高效供應鏈管理需要貫徹系統管理思想
系統管理思想是將超市后臺供應鏈看作一個整體，采購、訂貨、倉儲、配送、信息處理、門店訂貨、門店驗收等作業環節是整個供應鏈中相互影響相互作用的因素，優化它們的相互關系和運行規則，達到供應鏈的高效運行。
堅持系統管理思想，在對供應鏈管理中需要注意的是：
1. 追求供應鏈整體效率與效益最優化，而不是某一環節的最優。
如退貨問題，有的公司門店將自認為不能銷售的生鮮商品退回配送中心，最后在配送中心爛掉。即使配送中心能夠將這些商品退回供應商，也會造成供應商的損失。如果在門店打8折可以銷售，待經過配送中心再退回供應商，供應商考慮來回路上成本，有時不到配送中心去拉貨，干脆爛掉算了。門店以為退回配送中心就萬事大吉了，配送中心以為退回供應商就萬事大吉了。事實上這種退貨羊毛不會出豬身上。最終還是降低了公司的價格競爭力。
2. 以作業標準方式解決好環節間的作業銜接問題。
對于商品、信息、物流器具在各環節間的流動，以作業標準對各環節的作業時間要求、作業質量要求、作業信息處理要求進行清晰界定，通過標準避免扯皮現象，保障作業效率。
3. 在作業質量上貫徹下一環節就是客戶的理念和環節互檢制度。
上一環節對下一環節的作業創造最好條件。超市商品采購談判簽約內容需要對供應商送貨作業如何配合公司的驗收、退貨及信息處理進行約定，為物流驗收與入庫作業高效創造條件。采購訂貨環節要規范制作訂單并與就供應商送貨退貨等事約定達成一致，以使驗收作業有據可依。配送中心驗收環節按標準碼放商品，以支持后續倉儲作業高效率。以此類推，直到貨物送達門店。對作業質量的控制，貫徹下一環節對上一環節的作業質量和是否在規定時間內完成進行監督。
4. 流程管理與持續優化。
全部作業建立閉環流程，使結構性問題都有程序化的解決方法。流程來自基層作業單位，有新業務就有新流程來處理。根據業務變化及時進行流程變更。不斷在新的信息技術、通訊技術、物流技術支持下及時更新優化流程，供應鏈管理流程沒有最好只有更好。
總之，高效供應鏈建設是影響超市發展排序第一的資源優勢，是超市采用產品差異化和低成本競爭策略的最重要組成部分；超市獨特的高效供應鏈體系，是競爭企業無法模仿復制的核心競爭力。連鎖超市有計劃地通過系統工程的方法在理論和實操兩方面發力建設高效供應鏈，筑基百年企業，正當其時！
更多精彩內容我們下期再見！
