來源：零售商業(yè)評論
近日，多家權威媒體報道山姆會員店開啟新一輪大區(qū)組織調整，原6個大區(qū)裂變?yōu)?個，新設江蘇、浙江兩大區(qū)，同時取消原東區(qū)建制。華東市場被拆分為江蘇、浙江、上海三個獨立戰(zhàn)區(qū)。這場變革距離山姆新帥Jane Ewing上任僅百日，也意味著山姆站上“規(guī)模效率”發(fā)展的新階段。
向下沉城市“擴張”
山姆的擴張速度正在刷新紀錄。2025年原計劃新增8家門店，而實際進度遠超預期，6月前已落地合肥、嘉興、武漢等6店，全國門店總數達56家。若上海金橋、廣州荔灣等店如期落地，全年新增門店可能達到11家，創(chuàng)下入華29年來的開店巔峰。
其布局呈現兩大特征。首先是華東加密，上海金橋店（浦東第三店）、無錫惠山店（蘇南第二店）、張家港店（全國第三個縣級市門店）密集落子，僅江浙滬區(qū)域新店占全年計劃的70%。其次是北方破冰，西安雁塔店作為西北首店于5月開業(yè)，終結了西北地區(qū)無山姆的歷史，而鄭州、青島店則延至2026年。
山姆中國2025計劃開業(yè)門店分布
值得關注的是，山姆的擴張正經歷“高凈值下沉”的戰(zhàn)略轉向。新店不再局限于一線城市，而是聚焦“高凈值”區(qū)域，錨定“百強縣”頭部區(qū)域，向消費力強勁的縣域市場縱深滲透。
以縣級市張家港為例，2024年人均GDP達21.8萬元（約3.1萬美元），位列全國百強縣前三，中產家庭密度遠超普通地級市。這種策略使山姆在縣域市場首月會員滲透率能夠直接逼近成熟市場。
還有晉江（福建縣域經濟第一）、昆山（連續(xù)18年百強縣榜首）均成為新據點。這些區(qū)域人均可支配收入超6萬元，家庭汽車保有量達一線城市水平，完美匹配山姆“中產家庭、高頻次、高客單”的會員畫像。
門店密度激增在倒逼山姆管理架構變革。截至2025年5月，上海獨占7店，北京、深圳各擁4店，而廣袤的北方僅有北京、天津、沈陽等零星據點，鄭州、青島項目預計2026年才能面世。在華東區(qū)域聚集了山姆近40%的門店，也面臨更加激烈的競爭態(tài)勢。
正是在這樣的背景下，山姆進行組織重組顯得尤為重要。此次山姆將原有六大區(qū)重組為七大區(qū)，江浙滬徹底分治，各自擁有完整決策體系。
我們認為，這場重組是邁向“效率驅動”的關鍵一步。首先是管理精細化。從管理層面看，按照零售行業(yè)管理半徑標準，華東門店數量或早已超限，所以拆分重組勢在必行。其次是競爭本地化，此次重組正是激發(fā)組織活力的關鍵舉措。
業(yè)績引擎與運營護城河
2024年，山姆中國區(qū)銷售額或超1000億。單店運營效率堪稱行業(yè)標桿，表現最佳的8家門店年銷售額合計達36.7億元，相當于傳統(tǒng)大賣場單店業(yè)績的7-12倍，甚至比肩北京SKP等頂級奢侈品商場。
在我們看來，支撐山姆業(yè)績的是一套獨特的增長飛輪，建立在三大核心引擎之上。
首先是，商品力始終是維系會員忠誠度的根基。山姆將SKU數量從傳統(tǒng)零售的萬級精簡至4000個左右，通過嚴苛的選品機制實現“優(yōu)中選優(yōu)”。自有品牌Member's Mark已成為戰(zhàn)略級增長引擎，貢獻約40%的銷售額，以“別處買不到”的獨特定位構建競爭壁壘。
比如澳洲牛肉通過自建冷鏈體系砍掉中間環(huán)節(jié)，價格低于市場均價。招牌產品MM瑞士卷堅持使用動物奶油和伯爵紅茶增香，59.8元/16片的定價形成強烈性價比認知。網紅單品小青檸汁則保持著僅含水、青檸汁和白糖的極簡配方。
山姆會員商店首席采購官張青此前表示，山姆多數的新品規(guī)劃期是12—18個月，期間還會不斷更新商品。不能讓會員用高價錢購買品質商品，山姆從效率里面挖掘價值，能讓會員用市場平均價格或者低于市場的價格，買到高于市場品質的商品。
這種“嚴選+極致性價比”策略，也得益于母公司沃爾瑪全球供應鏈，比如挪威三文魚直采、Member’s Mark堅果自建生產線等，確保品質與成本的雙重控制，讓山姆在一眾商超業(yè)態(tài)競爭中保持先發(fā)優(yōu)勢。
其次是，前置倉與極速達則是強力加速器。朱曉靜此前在沃爾瑪投資大會上表示，山姆線上銷售已超過總銷售額的50%，超過80%的訂單能在一小時內送達，平均配送時間不到40分鐘。這背后，是山姆“店倉云一體化”的高效履約網絡。
目前其全國超過500個前置倉構筑起強大的即時零售壁壘，山姆云倉精選2000個高復購、即時消費的SKU，覆蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理、干貨零食等多個品類，其中包括深受喜愛的原味麻薯包、小青檸汁飲料、榴蓮千層、山姆瑞士卷及黃油華夫餅等經典商品。依托山姆前置倉，構建了“1小時極速達”服務網絡。極速達對于山姆的會員增長、業(yè)績增長和服務體驗而言，功不可沒。
目前其大店+云倉的模式，已經成為山姆開店的標準。山姆進駐到一個城市，往往會采用“先倉后店”，即在實體門店開業(yè)前就開設云倉，會員能提前享受山姆差異化的商品和服務。以合肥店為例，線下開業(yè)前線上業(yè)務已覆蓋主城區(qū)，單倉日均訂單量超2000單，驗證“先倉后店”新模型的可行性。
沃爾瑪全球CEO董明倫在近期財報會議上特別指出：“半數的中國區(qū)銷售額源自線上，這直接得益于山姆的前置倉網絡戰(zhàn)略”。
最后是，會員“信任”是其最堅固的護城河。朱曉靜在不久前透露，2025年春節(jié)銷售季期間，中國山姆店會員費收入增長了35%。要知道，2024年山姆會員年均消費額突破萬元，卓越會員續(xù)卡率高達92%，貢獻總營收60%。我們發(fā)現，山姆用戶中“閉眼買不踩雷”的信任心智滲透率相當高，構成其最深的護城河。
在我們看來，山姆的增長本質上是“精選×效率×信任”的三元乘積。用極致商品降低決策成本，用可靠供應鏈保障“閉眼買”的消費信任，再用密集前置倉提升觸達效率，這正是支撐會員高續(xù)卡率的底層商業(yè)邏輯。
再站在行業(yè)角度來看，隨著千億體量的形成，山姆的擴張之路也面臨更激烈的挑戰(zhàn)。Costco在華東6店形成密集布防，南京店甚至以“賣場+加油站”組合拳實現差異化獲客。大潤發(fā)M會員商店、本土品牌fudi等新勢力分食中產客群。
「零售商業(yè)評論」認為，山姆需要持續(xù)在“全球供應鏈與本土化敏感度”、“規(guī)模效率與區(qū)域靈活性”、“會員增長與價值縱深”中筑起更寬闊的護城河。